Waarom is het zo moeilijk om te veranderen? Waarom kunnen we wel dromen, maar is het doen zo lastig? Of is dat gewoon een kwestie van durven? Het nieuwe seizoen van de Topsport Community staat in het teken van LEF. Voor de eerste TSC Connect van deze jaargang waren we te gast bij PON in Leusden, waar het ging over dromen, durven en doen. Specialist op dit terrein is Ben Tiggelaar, motivational speaker par excellence, die kwam uitleggen wat het nut kan zijn van een geel briefje in de koelkast.

Tom Dumoulin biedt een mooie metafoor voor wat nodig is om op hoog niveau te presteren. Wat viel op tijdens zijn afsluitende tijdrit in de Giro, waarmee hij de ronde in zijn voordeel besliste? Hij zat, in tegenstelling tot veel van zijn concurrenten, doodstil op zijn fiets. Dat is nogal wat, want intussen moest hij op volle kracht de pedalen rondduwen, sturen en zo min mogelijk verzuren. Dat kan Dumoulin alleen maar, zo benadrukte Tiggelaar, door eindeloze oefening. En meer dan dat. Hij zorgt ervoor dat zijn fiets optimaal geprepareerd is. Hij heeft in windtunnels gefietst om zijn houding te perfectioneren. Er is een dummy van hem gemaakt waarop nieuwe kledingmaterialen zijn getest – ook in de windtunnel. Hij moet het parcours uit zijn hoofd kennen en datzelfde hoofd tijdens de rit maar op één doel gefocust houden: eindeloos en vlekkeloos dezelfde beweging herhalen. Deze tijdrit was geen potje rammen op een fiets, nee: dit was de geplande uitvoering van een zorgvuldige voorbereide prestatie. Met andere woorden: als je wilt presteren, dan moet je tot in detail inzoomen op je eigen gedrag. Wat doe je en hoe kan dat anders? Maar pas op, waarschuwde Tiggelaar meteen, niets is zo moeilijk als het veranderen van gedrag. In de woorden van de befaamde Amerikaanse bedrijfskundige en verandermanager John Kotter: "Het draait uiteindelijk niet om strategie, structuur, cultuur of systemen. De kern van de zaak is altijd het veranderen van het gedrag van mensen."

Checklijsten en procedures
We vertonen voortdurend geautomatiseerd gedrag, maar hebben dat vaak niet door. Dat is niet erg, sterker nog: wees blij dat je op de automatische piloot kunt autorijden, anders zou je elke handeling moeten overdenken. Maar: geautomatiseerd gedrag is sterker dan aangeleerd gedrag. En omdat je omgeving allerlei gedragingen uitlokt – denk aan de buschauffeur die met zijn eigen auto ook stopt bij een bushalte – moet je sterk in je schoenen staan om die automatische impulsen te weerstaan. Voor gedragsverandering is het daarom belangrijk dat je de omgeving zo inricht dat het gewenste gedrag wordt uitgelokt. Toen Michael Bloomberg burgemeester van New York werd, wilde hij dat zijn topambtenaren beter met elkaar zouden overleggen. Zijn oplossing: hij zette ze allemaal met hun bureau in één ruimte, zijn ‘Bullpen’ genoemd, waardoor ze elkaar voortdurend zagen en spraken. Het maakte zijn team tot een geoliede organisatie, waardoor hij als burgemeester zeer effectief kon opereren. Veel bedrijven werken met incentives om gedrag te veranderen, maar de makkelijkste manier is de omgeving aan te passen. Gebruik bijvoorbeeld reminders, zoals piloten en artsen checklijsten gebruiken om na te gaan of ze de procedures goed volgen. Tiggelaar: “Ik ken iemand die wilde afvallen en daarvoor gebruikmaakte van gele briefjes. Ze had er één in de koelkast gehangen. Elke keer dat ze de deur opendeed, las ze: ‘Zou je dat nou wel doen?’ Dat werkte geweldig: steeds werd ze herinnerd aan haar voornemen. Ze had haar omgeving zo ingericht dat ze voortdurend de goede richting op werd geduwd.”

Leren in plaats van presteren
We hebben het allemaal wel eens meegemaakt: bij veranderingsprocessen zetten allerlei medewerkers de hakken in het zand. Een van de redenen daarvoor is dat we pijn veel sterker ervaren dan plezier. Dat is evolutionair ontstaan: we scannen de omgeving op mogelijke tijgers in de bosjes, dus we zijn steeds alert op wat ons bedreigt. Als iemand aan onze status, zekerheid of autonomie dreigt te komen, dan gaan alle stekels overeind. Misschien nog wel meer als we ons buitengesloten voelen of oneerlijk behandeld. Bij veranderingsprocessen worden medewerkers snel op een van deze gevoelige plekken geraakt. Aangezien angst een onmiddellijke rem zet op prestaties en groei, is het bij elk veranderingsproces van belang deze angstreflex te vermijden. Maar hoe doe je dat? Tiggelaar: “Van alle succesvolle ondernemers heeft 93 procent, waarschijnlijk een lage schatting, het ondernemersplan ooit drastisch moeten aanpassen. Denk daarom in termen van leren in plaats van presteren, kijk naar de ontwikkeling. Je hebt immers dikke kans dat je oorspronkelijke plan behoorlijk verkeerd zal zijn.” Wie gefocust is op presteren, zal op den duur fouten gaan vermijden en steeds minder uitproberen. Wie zich met zijn team richt op leren, ziet fouten als een onderdeel van het leerproces: dit werkt niet, we proberen iets anders. Tiggelaar: “En zij zullen nieuwe dingen blijven proberen.”

Bijzondere prestatie? Bijzondere voorbereiding!
Voor topsporters is het doel vaak duidelijk: die medaille, dat kampioenschap. In bedrijven zijn die doelen vaak minder helder, omdat het management ze niet voldoende heeft uitgelegd of omdat mensen gewoon minder gemotiveerd zijn. Niet iedereen is immers een Tom Dumoulin of Dafne Schippers. Tiggelaar: “Natuurlijk moeten teamleiders volstrekt helder zijn in hun doelstellingen, zodat iedereen weet waarvoor ze aan het werk zijn. Als dat duidelijk is, dan kun je de motivatie van medewerkers op allerlei manieren versterken. Met waardering, maar ook door het laten ervaren van progressie. Dat werkt heel goed. Voor wie wil afvallen: trek die oude broek nog maar eens aan. Als je merkt dat je het knoopje niet dicht krijgt, dan weet je weer waarvoor je het doet. En als die broek later wel weer past, dan voel je je geweldig.” Structuur, vaste regels, een slim ingerichte omgeving, reminders; het helpt allemaal om gewenst gedrag te activeren. Dat gedrag kun je ook achteraf belonen, door mensen punten te laten sparen, vrije tijd, wat dan ook. Maar bedenk ook dat stress een rol gaat spelen als een topprestatie gevraagd wordt. En onder stress zijn mensen geneigd terug te vallen op hun geautomatiseerde gedragingen. Daarom trainen topsporters zo veel: het moet allemaal geautomatiseerd zijn. Tiggelaar: “Ook in het bedrijfsleven moet je daarom de ‘moments of truth’ uit en te na voorbereiden. Een bijzondere prestatie vergt immers een bijzondere voorbereiding. Bij Starbucks besteden ze niet voor niets vele uren aan training met lastige klanten. Als hun personeel in een drukke winkel opeens te maken krijgt met een zeurpiet, dan moeten ze die klant toch netjes helpen.”

Kleine stapjes
Om tot topprestaties te komen, houden topsporters zich steeds dat ene doel voor ogen. Met oog voor detail zijn ze voortdurend bezig hun training te verfijnen, opdat ze optimaal aan de start staan. Groepsprocessen binnen bedrijven maken het misschien ingewikkelder om veranderingen aan te brengen, maar de uitdaging is dezelfde: met kleine stapjes vorderingen maken, met oog voor detail het proces verbeteren en voortdurend het doel voor ogen houden. En: start zo eenvoudig mogelijk. Tiggelaar: “Als je fitter wilt worden, dan helpt het niet als je je meteen voorneemt op zaterdagmorgen vijf kilometer te gaan lopen. Dat is moeilijk vol te houden. Pas je gedrag langzaam aan. Begin met zaterdagmorgen op te staan en alleen je hardloopkleren aan te trekken. Dan heb je het eerste stapje gezet. Voor je het weet zul je denken: ‘Ik ben nu toch al opgestaan, ik kan net zo goed een stukje proberen.’”

De presentatie van Ben Tiggelaar kun je downloaden op www.tiggelaar.nl/topsport

Door: Vincent Weggemans